Goldcorp

Produire de l'or, qui est vendu au prix courant, force toute société minière à produire son or à faible coût. Goldcorp s'est imposée en tant que producteur d'or à faibles coûts d'exploitation et se prépare pour une croissance continue avec un plan de « rendement digne de l'or ». Goldcorp croit qu'un « rendement digne de l'or » sera obtenu s'il y un équilibre dans l'atteinte de la croissance dans six secteurs clés : les ressources humaines, la sécurité, les partenariats, les réserves, les marges et la production. Le perfectionnement des effectifs est délibérément cité en premier et il s'agit du principal facteur d'investissement dans le PPLS.

La société Goldcorp Inc. a été créée en 2006 après l'acquisition d'actifs miniers se chiffrant à plus de 10 milliards de dollars, grâce à la fusion de trois entreprises distinctes. Dans une industrie où les fusions et les acquisitions constituent la norme, les employés des sites miniers n'ont guère le sentiment de savoir qui est leur « propriétaire ». Les dirigeants de cette société nouvellement créée voulaient délibérément instaurer une culture dans laquelle les employés s'identifient à Goldcorp. La culture qu'ils souhaitaient instaurer était également une culture dans laquelle les six stratégies favorisant un rendement digne de l'or étaient profondément ancrées.

L'initiative de l'organisation

Le succès du programme de perfectionnement en leadership en matière de supervision (PPLS) de Goldcorp n'est pas attribuable à la créativité de la conception de l'apprentissage ni aux capacités des animateurs. Nous croyons que la raison de notre succès avec le PPLS réside dans le fait que l'apprentissage est, de toute évidence, lié à notre stratégie et à notre vision d'entreprise. La clarté de l'objectif stratégique de ce programme a permis à notre société et à nos partenaires (les conseillers de Refinery Leadership Partners, entreprise établie à Vancouver, en C.-B.) de collaborer efficacement à la réalisation de cette vision.

Steve Reid, chef de l'exploitation de Goldcorp et directeur propriétaire du programme, est présent depuis sa création. M. Reid est responsable de la grande majorité des plus de 14 000 employés de la société et de l'ensemble du rendement opérationnel. Loin d'être simplement un « promoteur », il a formulé l'objectif et la vision du PPLS très tôt dans le processus d'élaboration. Cette vision a été communiquée aux responsables de la mise en œuvre du programme, plus particulièrement M. Johan Jacobs (directeur du développement de l'organisation de Goldcorp) et M. Mark Frein (chef de pratique en matière de consultation à l'entreprise The Refinery).

Cette vision consistait à utiliser le programme comme principal moyen pour soutenir l'unification des valeurs organisationnelles et pour mettre en évidence un message fondamental au sujet de l'intérêt que porte la société envers ses employés. En 2007, lorsque le PPLS a été lancé, Goldcorp était une entreprise en train de se créer une nouvelle identité. Même si la société existe depuis longtemps, Goldcorp est devenue une organisation unique de classe mondiale grâce à une série de transactions entre sociétés qui a culminé en 2006 avec des acquisitions se chiffrant à plus de 10 milliards de dollars. En très peu de temps, la société Goldcorp est devenue un grand producteur aurifère dont les coûts d'exploitation sont les plus bas et la croissance la plus rapide au monde. Le perfectionnement en leadersphip à grande échelle et à plusieurs niveaux de l'organisation a été considéré comme un moyen important pour encourager le développement culturel ainsi que pour fournir aux dirigeants de Goldcorp un ensemble commun de compétences et de principes pour assurer le succès continu de l'entreprise.  

Le PPLS ne constituait que l'une des initiatives en matière leadership de ce genre lancées en 2007. L'encadrement des cadres supérieurs et un programme sur le leadership en matière de sécurité à l'intention de l'ensemble des gestionnaires de l'exploitation figuraient parmi d'autres initiatives importantes et complémentaires. Depuis 2007, d'autres initiatives ciblant les employés de première ligne et les directeurs ont également été lancées. Tous ces programmes de perfectionnement en gestion et en leadership sont réunis dans le cadre de leadership favorisé par Goldcorp (le cadre de leadership de Kouzes et Posner présenté dans leur ouvrage intitulé The Leadership Challenge) et dans l'objectif de soutenir les six stratégies fondamentales qui donnent un point de vue global des activités de Goldcorp : le perfectionnement des effectifs, la consolidation des partenariats, l'amélioration de la sécurité, l'augmentation de la production, l'accroissement des marges et l'accroissement des réserves.

En plus d'une invitation personnelle au cours, les messages explicites suivants ont été présentés à chaque groupe qui suivait le PPLS par le biais d'une vidéo présentée au début du programme dans laquelle M. Reid explique sa vision par rapport aux visées du programme et ses attentes à l'égard des participants :

1. L'apprentissage est un travail (et le travail est un apprentissage). Goldcorp souhaitait sciemment se détacher de la perception que la « formation » est considérée comme un élément isolé ou distinct du « vrai travail » ou que la formation est un privilège. Le message de M. Reid aux participants était que, dans le cadre d'une formation, ils ne sont pas « en dehors » du cadre de leur travail. Au contraire, participer à un programme visant à développer leurs compétences en matière de supervision faisait partie intégrante de leur travail.
2. La formation en supervision était une composante d'une approche globale en matière de leadership au sein de la société. Il est facile pour les participants de tout programme de formation de considérer le programme comme une activité isolée ou « tendance » sans objectif stratégique. Le message transmis aux participants était que le contenu et les objectifs du PPLS étaient en harmonie avec le contenu et les objectifs de l'ensemble des efforts de perfectionnement en leadership de l'entreprise, ce qui englobe également le leadership de la haute direction. Le message implicite était que les participants s'inscrivaient dans une démarche plus large que le « simple » programme de formation.
3. Les commentaires étaient perçus comme essentiels et utiles. En plus de les inviter personnellement à participer au programme, M. Reid a explicitement demandé aux participants de faire part de leurs commentaires dès l'achèvement de chaque composante du programme. Il a personnellement rédigé une note à l'intention de tous les participants qui avaient suivi la séance avec un message adapté au contexte de l'atelier de formation.

Les messages implicites du programme étaient tout aussi éloquents, sinon plus, que les messages explicites. La présence, tant virtuelle que physique, du chef de l'exploitation de la société pendant le programme confirmait aux participants que l'entreprise accordait de l'importance à ce qu'ils faisaient. Sa présence a également clairement laissé entendre qu'il voulait obtenir des résultats et qu'il attendrait des résultats. M. Jacobs a assisté à toutes les séances du programme, à titre d'observateur, mais il a également répondu aux questions et aidé les participants à comprendre pourquoi l'apprentissage est important dans la stratégie de l'entreprise. Essentiellement, le message était que Goldcorp se souciait d'eux, au sens le plus noble du terme. Le message implicite concernait, en fait, le but essentiel du programme et la raison d'être du mandat confié à The Refinery pour la conception du programme. Il existe de nombreuses preuves qui montrent qu'une culture soucieuse de ses employés correspond grandement à une culture soucieuse de la sécurité au sein d'une société minière.

Avec ces principes de conception clairement articulés comme fondement, le PPLS a été élaboré.

Goldcorp a également défini trois objectifs prioritaires pour le PPLS :

• développer les compétences en gestion et en leadership des superviseurs de Goldcorp;
• constituer un cadre commun pour diriger l'organisation en renforçant l'identité de Goldcorp, ce qui englobe l'établissement de relations et de partenariats entre les différents sites géographiques;
• repérer les plus talentueux à l'échelle des superviseurs.

Le processus de conception

Afin d'avoir l'aperçu, le meilleur et le plus complet possible, les partenaires de Goldcorp de l'entreprise The Refinery ont été invités à visiter les établissements de la société. Lors de ces visites, ils ont eu l'occasion de rencontrer les dirigeants de l'exploitation, les gestionnaires des ressources humaines, ainsi que le groupe le plus important des « participants » : le noyau des superviseurs des installations d'exploitation. Les concepteurs ont littéralement vécu une journée dans la vie d'un superviseur, en suivant les superviseurs des mines souterraines, des usines de concentration et de l'entretien dans leurs rondes quotidiennes pour mieux comprendre leurs tâches, les exigences de leur travail, les conflits qu'ils gèrent et les éléments qui rendent leur travail difficile.

Il est juste de dire que les représentants de The Refinery ont trouvé des éléments auxquels ils s'attendaient, mais ils ont également eu des surprises.

Ces superviseurs, comme les superviseurs au sein de n'importe quelle organisation, se sentent « coincés » entre la tâche de satisfaire aux demandes de leurs supérieurs et celle de cultiver le respect et la confiance des travailleurs sous leurs ordres.

Les superviseurs n'ont généralement pas besoin de beaucoup d'aide pour s'acquitter de ce qu'ils estiment être leurs tâches. Ils se sont très bien acquittés de leur « travail » en tant que superviseur de l'entretien, superviseur souterrain ou superviseur de concentration, si leur « travail » sous-entend de superviser le produit du travail (y compris l'exécution des mesures de sécurité). Chacun d'entre eux disposait déjà d'une expérience pratique très approfondie.

Le défi ne consistait pas à les aider à accomplir ce qu'ils savaient déjà être leur travail, mais plutôt de les aider à voir que leur travail comportait divers aspects qu'ils ne définissent habituellement pas comme essentiels à leur poste : particulièrement, les tâches consistant à favoriser l'engagement et la motivation de leur équipe, à leur fournir de l'encadrement et du mentorat dans la préparation de leurs rapports et à réfléchir à leur propre comportement comme chef de file dans les relations interpersonnelles. Il y avait également une bonne dose de scepticisme à l'égard de l'apprentissage : un certain nombre de superviseurs avaient eu des expériences antérieures négatives concernant l'apprentissage ou n'en avaient eues aucune.

Ce qui a été conçu

Le programme a été conçu à partir du cadre de perfectionnement en leadership propre à The Refinery. Ce cadre oriente les apprenants dans une série d'évolutions comportementales, qui commence par le soi et se termine par la communauté. Dans le cas du PPLS, on a mis l'accent sur le soi, l'équipe et l'organisation conformément à la vision et aux résultats escomptés du programme. Le lien vers les stratégies du perfectionnement des effectifs et de la consolidation des partenariats a été clairement expliqué au début du programme.

Le PPLS est divisé en quatre séances de formation en personne s'échelonnant sur une période de 14 à 18 mois. Le programme est fondé sur des cohortes, et chaque cohorte est composée de représentants de l'ensemble des établissements de Goldcorp; il s'agit d'un effort délibéré pour favoriser « la consolidation des partenariats ». Étant donné les barrières linguistiques, le programme en anglais a été offert aux superviseurs canadiens et américains, et un programme distinct en espagnol a été offert aux superviseurs du Mexique, de l'Amérique centrale et de l'Amérique du Sud.

La première séance (d'une durée de quatre jours) est consacrée au soi, la seconde (également d'une durée de quatre jours) est consacrée à l'équipe, la troisième (d'une durée de trois jours plus une visite à la mine) est consacrée à l'organisation, et la dernière séance (d'une durée de quatre jours) est consacrée à la préparation et à la mise en pratique d'un projet d'apprentissage par l'action qui sera présenté aux cadres supérieurs. Chaque séance s'appuie sur le matériel de la précédente. Il importe d'établir des liens et de maintenir la dynamique des séances de formation par l'organisation de plusieurs téléconférences avec des petits groupes qui permettent de développer sur les idées et les compétences dont il a été question dans les séances. Le cours de synthèse sur l'apprentissage par l'action est effectué par des petits groupes de chaque cohorte et donne l'occasion aux superviseurs de recommander de petites, mais néanmoins importantes innovations relatives à tout processus pertinent de l'entreprise. À la fin du programme, les équipes de l'apprentissage par l'action présentent leurs idées accompagnées du plan de mise en oeuvre aux cadres supérieurs.

Au-delà du contenu, qui abordait tous les aspects du soi, de l'équipe et de l'organisation, nous avons conçu le programme pour qu'il soit fondamentalement motivé par l'activité. Nous avons constaté que pour exercer leur rôle de supervision, les superviseurs sont constamment en mouvement, que ce soit dans la mine souterraine, dans l'usine de concentration ou dans le cadre des tournées d'entretien. Les superviseurs sont des « gens d'action », et ils apprennent en expérimentant. Nous voulions toutefois qu'ils apprennent à réfléchir à leurs « accomplissements » dans leurs comportements interpersonnels. Pour y parvenir, nous ne pouvions pas simplement les installer devant un écran et leur dire de réfléchir. Nous devions leur montrer comment réfléchir en utilisant leurs propres tendances comportementales comme contenu du programme.

Nous avons eu recours à des méthodes aussi diverses que des chasses au trésor dans la veine de l'émission The Amazing Race, des matchs de basket-ball et le jeu Monopoly pour illustrer des comportements et les aider à réfléchir. La conception du programme axée sur les activités non seulement correspondait bien aux réalités de leur travail, mais permettait également « d'enseigner » aux superviseurs que l'apprentissage peut être stimulant, agréable et amusant. L'un des défis que la conception du programme a réussi à surmonter est le scepticisme qu'inspirait cette formation à bon nombre de superviseurs. Ceux qui avaient déjà participé à une « formation » dans le passé avaient des impressions très négatives de la formation en supervision ou en leadership.

Données probantes sur l'incidence

Ce qui s'est produit par la suite

Nous avons recueilli des données exhaustives dans le cadre du programme, tant des données qualitatives provenant des expériences des participants (et de leurs gestionnaires) que des données quantitatives tirées des réactions des participants et de l'incidence du rendement des participants sur leurs rôles. Certaines de ces données sont présentées ci-dessous.

Nous pouvons affirmer que l'expérience vécue par de nombreux superviseurs dans le cadre du PPLS a non seulement modifié leur rendement en matière de leadership pour le mieux, mais également leur vie pour le mieux. Par ailleurs, nous savons que le PPLS a, avec les autres initiatives en leadership entreprises par Goldcorp, contribué à apporter un changement positif important à de nombreux sites miniers.

Nous nous attendions à ce que les participants profitent du programme et le trouvent utile. Nous n'imaginions pas toutefois à quel point ce programme ferait partie de la culture de l'entreprise. Tout un langage s'est développé autour de l'expérience de ce programme. Les superviseurs disent qu'ils s'en vont « cohorter ». Des moniteurs principaux ont été accueillis par des commentaires élogieux aux sites miniers, du genre : « C'est mon moniteur, c'est grâce à lui si je joue mon rôle de chef de file de la façon dont je le fais maintenant. »

La mobilisation d'une « masse critique » était jugée nécessaire pour obtenir les effets souhaités, et au-delà de la clarté de l'objectif et de la vision expliquée par M. Reid, la rapidité du lancement du programme et son adhésion dans l'ensemble des sites a grandement contribué à sa capacité d'atteindre ses objectifs et d'avoir une incidence sur la culture. Au cours d'une seule année, neuf cohortes comptant de 16 à 20 superviseurs ont été formées. L'ampleur et la rapidité du lancement a permis à des sites miniers entiers de devenir rapidement « saturés » et à tous les superviseurs d'un même site d'avoir suivi la même formation.

Nous avons continué à affiner, à ajuster et à modifier le programme. Tout n'a pas fonctionné comme nous le souhaitions ou l'espérions, mais les systèmes d'interactions entre The Refinery et Goldcorp étaient souples et directs. Même si, à ce jour, chaque participant a indiqué avoir trouvé l'expérience du PPLS utile, tous n'ont pas trouvé que les nouvelles compétences acquises étaient faciles à mettre en œuvre sur le lieu de travail. Occasionnellement, cela s'explique par la difficulté à obtenir du soutien ou de la compréhension de la part de leur supérieur immédiat et occasionnellement par la difficulté de constamment changer de comportement.

Même s'il n'est pas parfait et qu'il continue d'évoluer, le PPLS est l'illustration d'un apprentissage stratégique fait comme il se doit. En commençant par le sommet de l'entreprise, le programme a établi un lien explicite avec les objectifs propres de la société. La présence du chef de l'exploitation comme partie prenante du programme a fait en sorte que les participants ont pris le programme au sérieux, et la présence de M. Jacobs lors d'au moins une rencontre avec les participants de chaque cohorte a permis à la société Goldcorp de recevoir des données sur le programme. La conception a été conforme à la stratégie, et l'engagement à l'égard du programme n'a jamais été ébranlé. En décembre 2010, 11 cohortes du PPLS avaient suivi la formation, et 16 autres cohortes auront suivi la formation à l'automne 2012.

Nous partageons l'opinion selon laquelle aucune mesure ne peut, à elle seule, rendre compte précisément de l'efficacité d'un programme de perfectionnement en leadership, comme le PPLS. Nous avons plutôt choisi de considérer plusieurs éléments différents qui ont tous un lien avec cette initiative, certains directement et certains indirectement. Ensemble, ces éléments peuvent signaler si de vrais changements se sont produits ou non.

Les éléments de mesure de ce programme sont classés en cinq niveaux ou catégories : 

• Niveau 1 - Les réactions et les actions envisagées : Le premier niveau d'évaluation concerne la cueillette de données d'opinion, comme la satisfaction, le plaisir et la valeur qu'on lui attribue. Il concerne également les données sur les actions envisagées ou les intentions des participants.
• Niveau 2 - L'apprentissage : Le deuxième niveau d'évaluation concerne la cueillette de données sur les changements au chapitre des connaissances, de la compréhension, des capacités ou des attitudes des participants. Il peut également mesurer la confiance des participants.
• Niveau 3 - L'application et la mise en œuvre : Le troisième niveau d'évaluation concerne la cueillette de données sur les actions appliquées qui résultent de l'apprentissage. Cela englobe les changements dans les comportements et la mise en pratique au lieu de travail des compétences acquises dans le cadre de l'atelier.
• Niveau 4 - L'incidence sur l'entreprise : Ce niveau d'évaluation concerne la cueillette de données sur les conséquences des changements de comportement sur l'organisation. À ce niveau, on tente de tirer des conclusions sur l'incidence du programme sur le plan organisationnel. Cela englobe l'incidence sur les mesures opérationnelles, comme les stratégies.
•  Niveau 5 - Les données sur le rendement de cet investissement : Le cinquième et dernier niveau d'évaluation concerne la cueillette de données sur les valeurs monétaires des améliorations attribuables au programme et les compare aux coûts entiers du programme.

Nous avons également tenté de cerner les avantages intangibles : semblable à la cueillette des données sur l'incidence sur l'entreprise, cette forme d'évaluation concerne la cueillette de données sur les conséquences de l'application des comportements, mais sans chercher à lier ces données à des mesures opérationnelles particulières.

Chaque niveau prend successivement appui sur le niveau précédent. Par exemple, un participant doit préalablement avoir une réaction positive à l'égard d'un élément du programme pour que l'apprentissage puisse se faire. Toutefois, le plaisir associé à la participation à un atelier ne signifie pas obligatoirement que le participant a appris quelque chose. C'est pour cette raison que nous sommes passés au deuxième niveau des éléments de mesure, l'apprentissage (pour nous demander, par exemple, ce qui avait changé dans l'esprit du participant). De la même façon, l'apprentissage à lui seul ne garantit pas un changement de comportement. Mesurer le comportement nous permet de constater quelles sont les actions qui ont été mises en oeuvre à la suite des réactions des participants au programme et des changements liés à l'apprentissage. Enfin, des changements dans les comportements ne signifient pas que les résultats organisationnels ont été atteints, il est donc également nécessaire de mesurer le résultat pour l'organisation.

À l'issue du programme, nous avons constaté des changements de comportements qui entraînent non seulement une amélioration dans la culture organisationnelle, mais également dans les résultats de Goldcorp.

Les résultats de l'évaluation

Nous mesurons activement l'incidence du programme, et il s'agit d'un effort continu. Ce qui suit est un aperçu des résultats dégagés jusqu'à maintenant, et ils doivent être lus en gardant le « jusqu'à maintenant » à l'esprit!

Niveau 1 - Les réactions et les actions envisagées

Les intentions des participants

1. 80 p. 100 des répondants ont fait part de leur intention d'améliorer leur communication avec les autres, particulièrement avec les membres de leurs équipes. Ils ont également fait part de leur intention d'écouter plus fréquemment et d'améliorer la façon dont ils écoutent les autres, particulièrement les membres de leurs équipes.
2. 60 p. 100 des répondants ont fait part de leur intention de formuler et de recevoir plus de commentaires. Ces mêmes répondants ont également indiqué leur intention de favoriser le perfectionnement des membres de leurs équipes, que ce soit par l'encadrement, l'instauration de la confiance ou en habilitant d'autres personnes à faire des tâches qu'elles sont capables d'accomplir.
3. 50 p. 100 des répondants ont indiqué qu'avoir un point de vue global sur l'organisation les aiderait à mieux communiquer le point de vue de l'organisation au sein de leurs équipes respectives et de prendre de meilleures décisions.

Le contenu du programme est adapté aux besoins des participants

• 75 p. 100 et plus des répondants considèrent qu'il est compatible avec leurs besoins.
• 40 p. 100 des répondants ont demandé de consacrer plus de temps à l'acquisition des compétences financières.

La valeur des activités entre les séances de formation

• 90 p. 100 des répondants ont convenu que les affectations entre les séances leur ont été utiles, ils les considéraient comme utiles parce qu'elles les aidaient à poursuivre leur perfectionnement.

La justesse de l'investissement dans le programme

• Tous les répondants ont indiqué que le PPLS était un investissement approprié.

Les commentaires des participants à des questions ouvertes

• Nous avons également recueilli ces types de commentaires dans le cadre de nos efforts d'amélioration continue.

Niveau 2 - Les données sur l'apprentissage

Les données du sondage suivant l'atelier portant sur les objectifs d'apprentissage

• Les réponses indiquent que les participants ont estimé que, dans l'ensemble, l'apprentissage tiré du programme se situait entre 75 et 81 p. 100. Par « apprentissage », on entendait la compréhension de l'incidence des grandes pratiques de leadership en matière de supervision à Goldcorp et le rapport au rendement organisationnel; le Myers-Briggs Type Indicator (69 p. 100); la pratique de la gestion dans le respect du calendrier et du budget prévus (69 p. 100); exprimer et recevoir des commentaires; s'adapter à un style de leadership adapté aux situations; l'intelligence émotionnelle; la résolution de problèmes; l'efficacité du travail d'équipe; l'écoute, l'encadrement; organiser des réunions efficaces; comprendre comment reconnaître les collaborateurs les plus talentueux et assurer leur perfectionnement; améliorer les relations; comprendre la stratégie de Goldcorp; comprendre comment les décisions de chacun ont une incidence sur la santé financière de Goldcorp.
• Les superviseurs ont éprouvé plus de difficultés avec les sujets financiers, y compris en ce qui concerne leur rôle dans les dépenses d'immobilisations.

Présentation de l'apprentissage dans le cadre d'entrevues filmées

• Après le deuxième atelier, des participants ont fait le point sur leur apprentissage en répondant à des questions ouvertes dans le cadre d'entrevues filmées. Il est clairement ressorti de ces entrevues qu'ils ont bénéficié le plus du rapport portant sur l'intelligence émotionnelle en action et qu'ils ont bénéficié des apprentissages portant sur la meilleure conscience de soi, la découverte de soi et l'encadrement, et la mise en confiance de leur équipe (au sein de leur cohorte).

Niveau 3 : Les données sur l'application et la mise en œuvre

• Observation du comportement des superviseurs par les gestionnaires
• Avant le lancement du programme, on avait demandé aux gestionnaires des participants d'évaluer les participants par rapport à dix comportements clés que le programme visait à inculquer aux participants. À la fin du programme, on a ensuite demandé aux gestionnaires d'évaluer encore une fois les participants. Les résultats montrent que plus de 50 p. 100 des participants se sont beaucoup améliorés. 

Niveau 4 : Les données sur l'incidence sur l'entreprise

• En ce qui a trait à l'engagement, une note globale a été calculée avant le lancement du programme et une autre après la mise en œuvre du programme pour faire la moyenne de toutes les réponses. Le score de l'engagement s'est amélioré pour passer de 70,2 à 72,6 p. 100.

L'exécution des six stratégies de Goldcorp

• Nous avons suivi les contributions faites à chacune des six stratégies de Goldcorp. Nos données montrent que le programme a réussi à contribuer au perfectionnement des effectifs, à l'amélioration de la sécurité et à la consolidation des partenariats, soit les trois piliers les plus généraux des six stratégies de Goldcorp.

Les améliorations liées aux opérations relatées par les participants

• Le lien avec les six stratégies de Goldcorp a également incité les participants à fournir des détails concernant les améliorations qu'ils ont apportées. Voici, à titre d'exemples, certains des domaines des améliorations relatées touchant la stratégie relative au perfectionnement des effectifs, soit l'épanouissement personnel, l'établissement d'une équipe, l'épanouissement personnel continu, l'ouverture aux commentaires, l'amélioration de la souplesse de l'équipe, la détermination de la marque distinctive de l'entreprise pour les efforts de recrutement, la communication qui favorise le maintien en poste des effectifs et la réalisation de l'importance de l'harmonisation du travail d'équipe à Goldcorp.

Niveau 5 : Les données sur le rendement de cet investissement, la tentative de comparaison de la valeur monétaire des bénéfices du programme par rapport aux coûts du programme.

• Jusqu'à présent, nous n'avons eu qu'un succès limité relativement à l'établissement précis de ce type de données. Cela est dû notamment au fait qu'il est difficile d'attribuer une valeur monétaire, par exemple, à la prévention des accidents et à l'amélioration de compétences générales telles que le travail d'équipe, la communication et le respect.
• Les améliorations monétaires relatées par les participants et ajustées par prudence totalisent 264 600 $US.

Les données intangibles

Bien qu'il existe de nombreuses références relatives à des thèmes semblables dans le cadre de cette évaluation, les améliorations qui suivent constituent un sommaire des thèmes où des bénéfices intangibles ont été relatés par les participants après avoir suivi le PPLS :

• la conscience de soi
• la confiance en soi
• la communication
• le travail d'équipe
• la culture organisationnelle
• le maintien en poste
• le leadership dans les rapports directs
• l'orientation vers la sécurité
• la fierté du travail accompli
• la prise de décisions
• la compréhension des activités de la société
• les compétences en matière de présentation
• la capacité de faire une analyse financière.

L'identité de Goldcorp et les partenariats

Dans le cadre d'entrevues approfondies effectuées une fois le programme terminé, on a recueilli des commentaires relatifs à deux aspects des objectifs généraux du programme : la création du sentiment d'identité de Goldcorp et la constitution de partenariats au-delà des barrières structurelles et géographiques. On peut résumer les réponses des répondants sous une seule rubrique : La société Goldcorp est différente.

On a indiqué que la société Goldcorp est unique dans la mesure où elle fait primer la culture; les gens de Goldcorp sont très progressistes et possèdent un sens pratique; à tous les échelons de l'entreprise, les gens sont très actifs et accessibles; Goldcorp passe à l'action en ce qui concerne sa stratégie de perfectionnement des effectifs et n'a pas peur de dépenser de l'argent pour la soutenir; la gestion financière revêt une grande importance et nous avons été formés pour nous en occuper; la société offre du perfectionnement en leadership pour tous les échelons; les partenariats établis dans le cadre du PPLS ont modifié le point de vue des participants et leur ont permis de renforcer leurs partenariats pour prendre de meilleures décisions; les superviseurs sont maintenant plus en mesure d'organiser et de gérer des réunions.

Commentaires et renseignements additionnels

Conclusions

Lorsqu'on examine les données fournies aux cinq niveaux de l'évaluation, il ressort clairement que le PPLS a non seulement mis en place l'environnement qui convient pour permettre aux participants d'apprendre, de se perfectionner et de modifier leur comportement, mais a également présenté des liens évidents touchant l'engagement et les améliorations associés aux six stratégies de Goldcorp. Un résumé de haut niveau des constatations figure ci-dessous :

• Le PPLS a suscité une réaction favorable de la part des participants; en effet, ces derniers sont sortis des ateliers avec l'intention de superviser de manière différente, ont apprécié le soutien qu'ils ont eu concernant l'application de leur apprentissage sur le lieu de travail et ont jugé l'investissement de Goldcorp dans le programme approprié.
• Le cadre du contenu du PPLS (moi, mon équipe et mon organisation) a aidé les participants à apprendre comment devenir de meilleurs superviseurs en acquérant une meilleure compréhension et une prise de conscience accrue de soi, en comprenant mieux ce qu'est une véritable approche d'équipe et en plaçant l'organisation dans une perspective plus large.
• Les données comportementales provenant de la source de données qu'étaient les gestionnaires des participants ont donné des résultats mitigés; toutefois, les données les plus convaincantes sur l'application et la mise en œuvre ont été celles fournies par presque tous les répondants à la fin du programme qui ont autodéclaré que leur style de leadership était différent par rapport à ce qu'il était au début du programme; une étude plus approfondie est nécessaire pour déterminer si ces changements de comportement sont toujours constatés par d'autres.
• Lorsque des données complètes existent, elles montrent des changements largement positifs au chapitre de l'engagement.
• Le PPLS a grandement contribué à aider les participants à apporter des améliorations à trois des six piliers de Goldcorp pour un rendement digne de l'or : le personnel, la sécurité et les partenariats.
• Une estimation prudente du rendement de l'investissement dans le programme se situait entre 1 et 58 p. 100. 

Outre les conclusions mentionnées ci-dessus, une bonne part de l'incidence du PPLS est présentée dans les données intangibles. Tout au long du processus d'évaluation, les participants ont constamment communiqué des données intangibles et, dans certains cas, ils ont expressément mentionné que les résultats étaient intangibles. Dans le cas d'un programme conçu principalement pour « perfectionner les effectifs », ce n'est pas une surprise. Le résultat idéal du PPLS serait que les effectifs se sont perfectionnés, qu'ils se sont engagés dans des relations significatives avec d'autres personnes au sein de l'organisation, et que grâce à cette formation, ils voient maintenant Goldcorp sous un meilleur jour. Les preuves qu'il en est ainsi sont accablantes.