De Beers

Pratique/initiative novatrice : équilibre travail/vie personnelle.

Profil de l'organisation

Depuis 1888, De Beers touche à tous les aspects de l'industrie du diamant. Grâce à ses activités minières en Afrique, et plus récemment au Canada, la société produit environ 40 p. 100 de l'approvisionnement mondial en diamants bruts.

De Beers est actif au Canada depuis près de 50 ans. À l'origine formée d'un petit groupe de géologues dans le domaine, l'entreprise compte maintenant un grand nombre de bureaux et d'opérations à l'échelle du pays. De Beers compte deux mines actives, un projet d'exploration avancé et une stratégie d'exploration ciblée au Canada :

La mine Snap Lake des Territoires du Nord-Ouest est un site minier éloigné (desservi par une navette aérienne). La mine Victor du Nord de l'Ontario est également un site minier éloigné (desservi par une navette aérienne). Le projet Gahcho des Territoires du Nord-Ouest est une coentreprise avec Mountain Province Diamonds. Le projet est à l'étape d'exploration avancée et à la phase analytique de délivrance de permis dans les Territoires du Nord-Ouest.

L'initiative de l'organisation 

En novembre 2009, dans le cadre d'une réunion de renforcement de l'esprit d'équipe hors site de De Beers Canada, on a mentionné percevoir un manque d'équilibre entre le travail et la vie personnelle au sein de l'équipe de la haute direction. La question a suscité une discussion et on s'est engagé à se pencher sur le problème. Lorsque les membres de l'équipe de la haute direction du bureau de Toronto se sont réunis après la séance, dans l'esprit de viser un haut rendement et d'assumer la responsabilité non seulement de notre réussite, mais également de celle de nos collègues, ils ont convenu que nous devions assurer un suivi complet. 

Étant donné qu'un problème d'équilibre travail/vie personnelle était perçu comme pouvant empêcher l'entreprise de pratiquer une culture de haut rendement, un groupe de travail de six cadres supérieurs issus de diverses disciplines se sont porté volontaires pour aborder cette préoccupation de façon proactive. Le mandat du groupe de travail consistait à valider, à déterminer ou à mettre en rapport les problèmes et les thèmes communs qui ont une incidence sur l'équilibre travail/vie personnelle au sein de De Beers Canada et à formuler des recommandations visant à améliorer la situation selon ce qui sera jugé approprié. 

Le groupe de travail a choisi un sous-ensemble statistiquement représentatif des effectifs de Toronto à la mi-mars 2010 et a décidé de mener des entrevues en personne auprès de 18 employés sur une possibilité de 85. Tous les services, toutes les disciplines et tous les niveaux du bureau de Toronto, comptant des employés d'entreprise et d'exploration, étaient représentés dans le sous-ensemble de personnes interrogées. Chaque membre du groupe de travail a mené des entrevues auprès de deux employés, sur une base individuelle. Cette façon de procéder donnait une garantie de confidentialité aux personnes interrogées; chaque interrogateur disposait d'environ 90 minutes pour poser une série de questions ouvertes. Les interrogateurs prenaient des notes ponctuelles et la personne interrogée confirmait toutes les réponses avant qu'elles soient transmises au représentant des ressources humaines du groupe de travail pour qu'il les compile. Des numéros d'identification individuels étaient attribués aux feuilles de réponse pour garantir l'anonymat et la confidentialité des réponses. À la suite du premier ensemble d'entrevues, le groupe de travail a présenté à tous les employés du bureau de Toronto des observations à l'égard des constatations. Toute personne qui n'avait pas eu l'occasion d'apporter sa contribution a été invitée à le faire en envoyant un courriel à l'un des membres du comité ou en soumettant ses observations de façon anonyme en déposant les fiches de rétroaction dans les boîtes à suggestions placées un peu partout à l'installation. On a reçu 18 autres réponses. 

Le sommaire des constatations indiquait que chaque personne a sa propre définition de l'équilibre travail/vie personnelle et qu'une réponse « générale » ne répondra pas au besoin des effectifs. De plus, un certain nombre d'employés ont indiqué que leurs gestionnaires et leurs collègues de travail étaient coopératifs, mais qu'ils ne se sentaient toutefois pas à l'aise de quitter le travail à l'heure prévue alors que leurs collègues continuaient à travailler jusqu'en soirée. Puisque l'équipe de direction travaille les week-ends, soit pour envoyer des courriels à des collègues ou à des subalternes, les destinataires des courriels croyaient qu'on s'attendait à ce qu'ils travaillent eux aussi et à ce qu'ils répondent à ces courriels même si cette attente n'avait jamais été exprimée. Il s'agissait clairement de la perception d'un certain nombre d'employés. Lorsqu'on leur a demandé d'évaluer le moral au sein de l'entreprise, un certain nombre d'employés ont fait référence au stress, insistant sur le fait que selon eux, d'autres employés semblaient stressés, mais qu'eux-mêmes se sentaient bien. 

Pendant ces entrevues, on n'a pas seulement demandé aux employés de présenter des observations sur la façon dont l'entreprise gérait « l'équilibre travail/vie personnelle »; on leur a également demandé de nommer des comportements qui permettraient d'améliorer les relations avec les superviseurs/gestionnaires et les pairs, ainsi que les modifications qu'ils voudraient voir être apportées pour améliorer l'équilibre travail/vie personnelle à De Beers Canada. Ils ont présenté un certain nombre d'idées très concrètes et utiles. 

Par suite des observations reçues, l'entreprise prend ces mesures concrètes : 

1. Préparer une politique relative aux heures de travail flexibles permettant aux employés de rencontrer leurs gestionnaires et d'élaborer un calendrier qui répond tant aux besoins individuels qu'opérationnels de l'entreprise;
2. Prévoir du temps pour que les employés de diverses disciplines se réunissent en tant qu'équipe multidisciplinaire avec un membre de l'équipe de direction à l'occasion d'un repas pour aborder des questions, des préoccupations ou des réalisations, de sorte que les employés sentent qu'ils jouent un rôle important.
3. Les membres du groupe de travail qui ont élaboré cette initiative ont décidé de ne rien changer et d'assurer un suivi à l'égard des résultats et des répercussions que ces modifications pourraient avoir sur la progression de l'entreprise. 

Données probantes sur l'incidence

Les employés se sont montrés reconnaissants et enthousiastes qu'on leur ait donné l'occasion d'apporter leur contribution, laquelle a non seulement eu une incidence sur la culture de l'entreprise, mais a également permis de la modifier. Étant donné que nous en sommes seulement à l'étape initiale pour ce qui est d'assurer un suivi à l'égard des recommandations, il est trop tôt pour totalement reconnaître l'incidence qu'aura cet exercice. Toutefois, selon toutes les indications à ce jour, nous sommes sûrs que cet exercice peut très bien former le modèle des futurs mécanismes d'embauche d'employés à De Beers Canada. Nous attendons avec impatience de voir la conclusion ultime de cet exercice.

Ayant récemment mené un sondage sur la participation des employés (en septembre 2010) dans la majorité des opérations de De Beers au Canada et en Afrique du Sud, nous sommes heureux de pouvoir établir des comparaisons entre les résultats du sondage et nos constatations provenant du groupe de travail. Nous nous trouvons dans une position favorable pour tirer des corrélations parmi les constatations, et ainsi, nous pouvons élaborer des solutions qui nous permettront simultanément d'aborder les améliorations de l'équilibre travail/vie personnelle ainsi que les plans d'action requis correspondant aux résultats du sondage.

Dans tous les cas, nous sommes chanceux de pouvoir miser en temps opportun sur les résultats du groupe de travail de ces deux façons efficaces et progressives.

Notre prochaine étape consiste à mettre en œuvre les mesures requises et à recueillir au moment opportun auprès du groupe de travail la mesure de notre réussite.